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■2014年11月10日発売
強い会社はなぜ、この習慣を大切にするのか?

■2010年1月22日発売
環境整備で9割変わる!

ウィルス免疫力を高める

2020年2月13日  vol.484
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  会社は「環境整備」で9割変わる! 〜強い企業文化と社風の作り方〜

       株式会社武蔵野 専務取締役 矢島茂人
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◆ ウィルス免疫力を高める ◆


体調を崩しがちなこの季節。

免疫力を高めるために、
わたしは、様々な工夫をしていますが、
一番おすすめしたいのは、


冷え取り健康法です。



わがふるさと長野は、
とっくに雪ですが、

各地で冷え込みと雪のニュースが
増えてきました。


足元、お腹は、冷えていませんか。


足元は、靴下の重ね履きがおすすめです。

昼間は最低でも5枚、
夜は6〜7枚を履いて寝ます。

朝晩、履き替えますので、
1日10足以上をつかいます。



足元を温めることで、
身体が全体的に温かくなり、
免疫力を高められます。


また、
ウイルスなどを攻撃して
免疫力を高めてくれる
リンパ球、白血球の6割が
腸で生成されています。

腹巻で、お腹を温めましょう。

お腹を温めるということは
つまり、腸を温めること。

腸に流れているリンパ球を
活性化させます。



リンパ球は、体温が低いと減少してしまい、
機能低下して色々なウイルスに
感染されやすくなります。


結果、免疫機能の低下を起こしてしまうのです。



株式会社武蔵野
専務取締役 矢島茂人


○バックナンバーはこちら
⇒ <http://kankyo-seibi.com/?cid=1>



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仕事の中に人生あり

2020年2月6日  vol.483
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  会社は「環境整備」で9割変わる! 〜強い企業文化と社風の作り方〜

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◆ 仕事の中に人生あり ◆


シリーズでお送りしております、

佐藤義昭が、
経営サポート本部長になったときのこと。


正栄産業株式会社の西野雄介常務から
メールをいただきました。


> 佐藤さんの気づきの凄まじさ、
> 今ちょうど自分を振り返ることを
> 昨日今日としているので、
> ますます身につまされます。

> 佐藤さんにこういう
> すさまじい気付きを与えられる矢島専務、
> そして武蔵野という組織の奥深さ。
> ますます燃えてきます。

> 矢島さん、いつも本当にありがとうございます!


お褒めの言葉も、
自分事として受け止めていただけることも
嬉しいですね。

ありがとうございます。


今回が最終回です。


現在、取締役の佐藤義昭が、
経営サポート本部長になったときのこと。


うまくいかないときの葛藤、
評価と昇進・更迭

生々しいドラマを、ご覧ください。




経営サポート本部長編
仕事の中に人生あり


これは小山さんの言葉ですが、



仕事とは会社。

中小企業においては、会社とは社長です。


中小企業では、
仕事の中に人生ありというのは、

どんな仕事に就いたか、
どんな会社に入ったか、
そして、どんな社長と出会ったか、です。


幹部として理解しなければならないのは、
一般社員からすると、

どんな仕事に就いたか、
どんな会社に入ったか、
そして、「どんな上司と出会えたか」、
どんな社長と出会ったか、です。


だからこそ、
戦略的必死のコミュニケイトが重要と思います。



(ここまで)



戦略的必死のコミュニケーションが、
企業の業績にとても大きな影響を
およぼします。


そして、佐藤の言うように、
部下全員の人生を決めると言っても
過言ではありません。


手前みそですが、
このように自分自身の影響力を理解し、
その責任を引き受けられる幹部は
そう多くはいないと思います。

佐藤の存在はとても貴重です。




株式会社武蔵野
専務取締役 矢島茂人


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転原自在

2020年1月30日  vol.482
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◆ 転原自在 ◆


第三弾となりました。

現在、取締役の佐藤義昭が、
経営サポート本部長になったときのこと。


うまくいかないときの葛藤、
評価と昇進・更迭

生々しいドラマを、ご覧ください。




経営サポート本部長編
「責任感よりも、大切なのは大局観」


いいタイミングで
Gアップ塾(25期)に参加できました。


これが大きく自分を変えた分岐点だと思ってます。


矢島さんに相談し、考え方も変えて、
自分がやってきたことの確認にも
なりましたし、

新たな気づき、勉強も多かったです。




転原自在は、
諦める自分を正当化することではなく、
そこからどうやって行動を変えて、
未来を変えていくか。


正しい転原自在を手に入れると、
自分自身の行動も変わる。


ストレスも無くなり人生が好転します。


正しい転原自在を手に入れた人が、
大局観(指し手の視座)を手に入れるのだと思います。



ここまで来ると、
自分の評価は気にしなくなります。

気にするのは大局(視座)が正しいかどうか。

だから、振り返りが必要になります。

大局観で振り返るか、
単に自分の行動を振り返るか。

正しい転原自在を手に入れず、
単に自分の過ごしてきた行動を振り返っても
転原他在になり、

誰が悪い、何が悪いとなります。


正直、まだ、こういう幹部は何名かおります。
話しをしていて勿体無いな、と。



(ここまで)



それにしても


> 正しい転原自在を手に入れず、
> 単に自分の過ごしてきた行動を振り返っても
> 転原他在になり、
>
> 誰が悪い、何が悪いとなります。


は凄く深い気づき、そして自覚ですね。

正にその通りです。


そこまでのレベルまで行っている幹部は
ほとんどいません。



このメルマガをお読みの方は、
いかがでしょうか。

まだだなぁという方は、
まずは正しい転原自在を手にしてください。



正しい転原自在を手に入れたなら、
自分の片腕となる経営幹部を
一人でも多く育ててください。

(公正なる、えこひいきをしつつ)


そのプロセスで、あなた自身が、
あなたをも成長させることになります。



株式会社武蔵野
専務取締役 矢島茂人


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自分は常に正しくない

2020年1月23日  vol.481
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◆ 自分は常に正しくない ◆


現在、取締役の佐藤義昭が、
経営サポート本部長になったときのこと、
第二弾です。



うまくいかないときの葛藤、
評価と昇進・更迭

生々しいドラマを、ご覧ください。




経営サポート本部長編
「自分は正しい」から
「自分は常に正しくない」と思うこと




この頃から
「自分は常に正しくない」と思ってます。

そうすると、面白いほど
ストレスがなくなりました。


小山さんからボイスメールで
「ふざけんな!首すげ替えるぞ!!」と
怒鳴られたら、

翌日には小山さんがどこにいるかを調べて
会いに行きました。


朝、本社に来るなら早めに行って待っている。


本社を出発したら、
わざと後ろから走って行って
「駅まで一緒にいいですか。あの件ですが……」と。


新幹線のホームにも
会いに行ったことがあります。


こっちから接近すると
優しく(怒らず)指導してくれました。


「自分は常に正しくない」と思ってからは、
どんなに怒られても「そんな考えもあるんだ」と、
小山さんと自分のギャップの確認になり、
ありがたいなーと受け入れるようになりました。


ただ、完璧でない私は、
部下にもその気持ちではおりますが、
言い方や態度で感情的にカーッとなることもあるので、
そこが課題です。


につづく


幹部が陥りがちな罠に

社長より自分の方が、現場に近いし、
今の現場を知っているし、
部下からいろんな情報ももらっている。

だから、自分が「正しく」、
ある程度やりたいようにやらせてほしい!

という主張があります。



そのためでしょう。

やる気満々、自信のある幹部ほど、
報告が少なく、自分勝手にことを
進めたがる傾向があります。



確かに現場は最重要です。

ただ、経営者と視点や目線が、
異なるのも事実です。


だからこそ、経営者は
報告連絡相談を重要視します。


佐藤が、自分は常に正しくないのだ、
だからあらゆる場面で、
報告連絡相談をしなければならないと
実行したことが、

手前味噌ですが、中小企業の幹部として
素晴らしいと思います。




株式会社武蔵野
専務取締役 矢島茂人


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間違った責任感

2020年1月16日  vol.480
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◆ 間違った責任感 ◆


現在、取締役の佐藤義昭が、
経営サポート本部長になったときのことを
書いてくれました。


うまくいかないときの葛藤、
評価と昇進更迭、

生々しいドラマを、ご覧ください。




経営サポート本部長 編
ヾ岼磴辰神嫻ご


経営サポートの本部長になり、
自分なりの責任感が
自分を追い込んでいました。


「これをやらなければいけない」と
決めつけることによって、

小山さんから指摘されたり、
反対されると、
自分を否定されていると感じてしまう。


役職が上がるということは、
社長との距離が近くなるということ。

この当たり前のことを、
「数字は人格」という
成果を出すための責任感だけで
考えると、

物事の重要性を見失い
社長の決定事項のたびに
一喜一憂してしまう。

嬉しいことだけならいいのですが、
決定事項と反した場合に
落ち込んでしまうわけです。


「私を更迭してください」と
矢島さんに泣きついた時、

まさしく、この「落ち込み」が
続いた状況でした。


評価制度はいいこともあれば、
成長を阻害する要素でもあります。


半期でリセット・リスタートと割り切れるか、
ダメな評価が付いたら一生「ダメな評価」が
ついてしまうか。


少なからず当時の社員は
それを恐れていた人もいるはずです。


私も確実に後者で考えてました。


この先「ダメな評価」で見られるなら、
いっそのこと更迭してもらって、
それなりの地位で、それなりの評価で
いられる方が気が楽だ、と。



自分さえ受け入れれば、
更迭になっても気にしない。


「そう、転原自在だ。すべては自分だ」と、
誤った認識で納得しようとしてました。


矢島さんから

「自ら降りるのは得策じゃない。
評価制度があるんだから、きちんと
評価されるべき。悪い評価で更迭に
なってもチャンスは来る。
自ら降りたらチャンスは来ない」


この言葉に救われました。


言われていることは当たり前のことなんですが、
ダメな評価は一生続くという考えでしたので
忘れてしまっていた。


当たり前と思ったことで
変化をしていく希望は薄くなり、
感謝はなくなり、

感謝がなくなることで「やり甲斐」や
「モチベーション」は低下の一方になったと思います。


矢島さんがいつもいう通り、当たり前ではなく、
今の状況、評価制度、こういったことを有り難いと思えば、
受け取り方も考え方も変わり、
そして何より行動を変え、
可能性が広がると教えてもらいました。



つづく



 
前回、

2020年の大変化の中で、
特に重要になるのは、
脳の使い方の習慣整備です。
 
と書きました。
http://kankyo-seibi.com/?eid=546


言葉、環境をどのように受け取り、
解釈するか。

これで、大きく変わりますね。



株式会社武蔵野
専務取締役 矢島茂人
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人間は、3カン動物

2020年1月9日  vol.479
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◆ 人間は、3カン動物 ◆



人間は、環境の動物である
人間は、習慣の動物である
人間は、感情の動物である


カン境
習カン
カン情

3カン動物と呼んでいます。



まず、人間は「環境の動物」です。

環境には、
絶対に変えられない環境もあれば、
変えられる環境もあります。

変えられるところから変えていくのが、
環境整備です。



そして、人間は「習慣の動物」です。


環境は、
変えられない環境もあります。

しかし、
今からここからの自分の習慣は
変えることができます。


ということは、
誰でも、今からここからの自分は
変化させられるということです。



人間は、
良いことも悪いことも
繰り返せば上手になる習慣の動物。

過去と他人は変えられないが、
未来と自分は変えられる。


つまり、今からここからの
自分の悪い習慣は整理=捨てる・止める
ということをして、

良い習慣を、意図的・計画的に
繰り返して、上手になれば、

2020年どんなに環境が大変化しようが、
今からここからの自分は、
変えられるわけですね。






2020年の大変化の中で、
特に重要になるのは、
脳の使い方の習慣整備です。


どういう感情を選ぶか?

人間は「感情」の動物ですから。



これまでしてきた
悪い習慣を整理して、


マイナスと思える情報に接したとき、

新しい脳の使い方ができるか、
悪い習慣を捨てられるかを
意識してみてください。



そのために大切なのが、環境整備。


1、物的環境整備
2、人的環境整備
3、情報環境整備


この順番で、習慣整備をしてください。



見える物・物的環境整備で訓練し、
次に、これから起こりうる
大きな変化に対する人的、情報環境整備が
できるように、備えるのです。



過去と他人は変えられない。
未来と自分=今からここからの自分は絶対変えられる。



塾で何度も話している3カン動物。
受講された人は、復習になりましたか?

実は数年前から、わたしのテキストの
3カン動物のところに、薄ーい文字で
とても深くて大切なことを入れているのですが、
このメルマガを読みながら思い出してくれた方は、
どれくらいいらっしゃるのだろうなぁ。





株式会社武蔵野
専務取締役 矢島茂人


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2020年は大変化の年

2020年1月2日  vol.478
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◆ 2020年は大変化の年 ◆


あけましておめでとうございます。


2020年、今年は
数十年に一度あるかないかという、
歴史的な大変化が、
国内外に起こると思います。



東京オリンピックという
ビッグイベントもありますし、

アメリカの大統領選挙など
海外の各国に動きがあります。

それは、政治のみならず、
経済・文化にも関係すると思っています。



また、

SNSの発達で、
従来のマスメディアの影響力が
どんどん小さくなってきています。



オリンピックによる海外との交流、
選挙などの国民の決断や
情報メディアの大衆化により、

すでに水面下で起こっている変化が、
顕在化してくるのが、2020年だと
思います。




あなたは、
過去体験のない大変化に直面したとき、

「嫌だな〜!」と感じるでしょうか。

「チャンスだなぁ〜!」と感じるでしょうか。



どちらに感じるかで、
今まで以上の大差がついていくと
予感がします。



わたしは、
後者「チャンスだ」と感じられる人間で
あり続けたいと思います。


そのために一層、重要になってくるのが、
環境整備・習慣整備です。



人間は、環境の動物である
人間は、習慣の動物である
人間は、感情の動物である


カン境
習カン
カン情

3カン動物と呼んでいます。



よき環境に身を置き、
よき習慣をつくり、
よき感情を選べる、

そのために、環境整備・習慣整備に
ますます力を入れていきます。



3カン動物については、
次回、さらに突っ込んで
お届けしたいと思います。




株式会社武蔵野
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アップダウンのルールを明確化するからチャレンジできる

2019年12月26日  vol.477
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◆ アップダウンのルールを明確化するからチャレンジできる ◆


本部長職を更迭になって
再び本部長職に返り咲いた
高梨昌俊のレポートを先週お送りしました。


武蔵野では、エレベーターと小山が言うように、
昇進と更迭が繰り返されます。


片道キップではない、敗者復活。
チャンスが与えられる。


それは、先週書いたように

「愛」によって支えられている部分も
大きいのですが、

大前提として、


ルールが明文化されている


ことが重要なのです。


 
高梨が触れていた通り、

武蔵野は、
昇進、昇格、更迭、降格のルールが
事前に経営計画書に明確にされているので、

降格・更迭などが度々起こります。


嫌われているから降格・更迭ではなく、
ルールに従って、降格・更迭されます。

「今回、諸事情を考えるとかわいそう」
という感情がわくことがあっても、
ルールなので、降格・更迭です。




いっぽうで、
復活・再起するためには
何をすればいいかのルールも
経営計画書に明確になっています。


毎年、経営計画発表会の翌日に
銀行訪問をしていますが、

相当数の支店長や銀行の幹部の方々から、
次のようなことを言われます。


「武蔵野さんはいいですね!
 復活できるルールが明確に記載されていて。

 我々金融業界でも、そういったことが
 毎年話題にはなるのですが、

 結局はそのままで
 復活するためのルールはないのが実情です。

 だからどうしても目先の事が
 最優先されてしまいます。

 そして、挑戦する事は避けて
 安心安全を最重視する保守的・官僚的な
 組織になってしまいます」




このような話を聞くたびに、改めて、
復活・再起するためには
何をすればいいかのルールも
経営計画書に明確になっている事が
いかに大切か・深いかを感じます。




株式会社武蔵野
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更迭は片道キップではない、敗者復活

2019年12月19日  vol.476
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       株式会社武蔵野 専務取締役 矢島茂人
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◆ 更迭は片道キップではない、敗者復活 ◆


武蔵野では、エレベーターと小山が言うように、
昇進と更迭が繰り返されます。


今回の評価で、以前本部長職を更迭になった
高梨昌俊が本部長職に返り咲きました。

片道キップではない、敗者復活。
チャンスが与えられる。


そんな一部始終を、高梨の目線で
ご紹介しましょう。

 
(ここから)


2018年11月24日、
3年半務めていた本部長から
部長への更迭を評価面談で言い渡されました。


D評価、
賞与半額。

前回から賞与額が下がった社員NO.1。


正直、更迭されるだろうという自覚は、
面談の前からありました。

一番の理由は成績不振でしたが、
もっとも申し訳ないと感じたのは
部下の管理不足でした。

異動後に、
部下数名の交通費の不正受給が発覚し、
厳しい処罰も課せられ、
自分の不甲斐なさで
部下にも嫌な想いをさせてしまい
情けない気持ちでした。


だから、更迭は当たり前だと思いました。



そして翌日、2018年11月25日。

運の悪い(いい?)ことに
夫婦で小山との食事会が
組まれておりました。

前日の夜に、家内には全てを話し、
修羅場だなと思って食事会にのぞみました。


しかし、驚いた事に
小山からは更迭に関する話は一切出ませんでした。

今の現状や家庭の状況、
今後の仕事に対するアドバイスばかりで、

帰りの電車では、
家内にも励まされたことを覚えております。



新しく就いた職は、
経営サポートのコンサルティングの仕事でした。

部下が少ない部署で、
仕事のしやすい環境。
ここでも小山の愛情を感じました。

2年以内に、
半年ごとの評価でA評価を取れば、

本部長に復帰できるというルールは
知っていましたが、
正直そこまでは頭になかったです。



新しく上司になった志村は
プライベートも含めて指導してくださり、

つい数日前まで同じ本部長に就いていたのが
恥ずかしいくらいレベルの違いを感じました。

時には厳しく、時には激励、
突き放されてもおかしくない状態の自分に
目をかけてくださいました。

志村と接するうちに、
何とか、もう一度這い上がらねばと思いました。



2ヶ月後、
初めて参加する経営サポート全体勉強会がありました。

ここでの印象は専務の矢島の一言です。



「全体最適」というキーワードでした。



「全体最適の考え方ができない人はそこまで、せいぜい部長止まり!」



私にとって強烈な一言でした。
この言葉がなければ、
自分のことでしか成果を追わず、

また繰り返し、部下にも
迷惑をかけていたのではないかと思います。


ちょうど同じ時期に
小山からも日報の返信で

「なんでもやる!」とコメントがあり、
与えられた仕事は何でもしようと思いました。


幸い社歴が長い分
色んな経験はさせてもらいましたので、
環境整備から経営計画発表会の指導など、
本業とは別の仕事も率先して行って参りました。

そのおかげで少しずつですが
矢島のいう全体最適、そして当たり前ですが
お客様目線での対応を、この歳になって
今一度叩き込まれた感じでした。


半年が経ち最初の評価はBでした。

正直自部門の数字は良かったですが、
本部長として戻るレベルには達してないと
自分では分かってましたので
自己評価もBと言いました。


今の状態では同じ繰り返しだと
思ってましたし、

更迭された半年前と同じ気持ちで取り組んで
もっとスキルを上げねばと面談後は感じました。


そして更迭から半年後の2019年12月3日、
更迭後2度目の評価面談でA評価、
本部長復帰を小山から言い渡されました。


ただ面談では、
小山からは厳しい声がほとんどで
A評価であれほど厳しい言葉を言われたのは
入社以来初めてでした。



「このままなら半年後は間違いなくC評価」



A評価がとれ、本部長に復帰して「やれやれ」と
思う気持ちを、小山は見透かして
リセットしていただいたと
自分では思っております(でも大分凹みました……)。


正直なところ、今でも
また本部長としてやっていけるかは不安です。

他の本部長を見ても、
レベルの違いを感じています。


それでもやはり、
与えられた職務として全うせねば
と思っています。

一年ぶりに参加した
12月14日の社長会(本部長以上と小山との懇親会)では、

小山の一言一言は、もの凄く重く感じ、
やらねばと思ったのは事実です。


まだまだ未熟者ですが、
一年前の初心に返った気持ちを忘れずに
お客様第一にこれからも取り組んでまいります。


(ここまで)


武蔵野では、昇進と更迭が繰り返されます。
小山が「エレベーター」というように、
非常にドラスティックです。


しかしそこに、
本人の意欲や頑張りだけではなく、

「愛情」があるから、成り立つのだ
ということを感じていただけたらと思います。



株式会社武蔵野
専務取締役 矢島茂人


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「がんばったね」とほめない

2019年12月12日  vol.475
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◆ 「がんばったね」とほめない ◆


社長の小山昇の新刊が出ましたので、
その中から1項目、紹介します。
 

==========

「ほめる」ときは
根拠を示せ!

==========


「おだてる」と「ほめる」の違いは、
具体性があるかどうか。

 

多くの社長や上司は、
「おだてる」と「ほめる」の区別が
できていません。


「おだてる」とは、
相手の嬉しがることを言って、
得意にさせることです。
 
これは、人の成長を妨げます。
 
 
「ほめる」は、
「何が、どうよかったのか」を
具体的な根拠で示して、
 
さらなる成長を促します。
 
 
「おだてる」は主観的、
「ほめる」は具体的です。
 
 
「頑張っているね」と声をかけるのは、
「おだてる」です。

なぜなら、
「頑張っている」という言葉は
主観的な解釈ができるからです。
 
声をかけられた人は、
「こんな感じでやっていればいいんだ」と
物事を甘く考え、慢心します。


だから、ほめるときは、
「具体的に、何が、どうよかったのか」
を数字とともに伝えることが大切です。
 
部下が商品を「10個」売ってきたとき、
「前回が8個だったから、2個も増えた。
よく頑張ったね。次は12個だね」と
数字を入れてほめると、

「次は12個を目標にしよう」と、
社員はやる気を出します。
 
 
また、ほめるときは、
「過去の自分」と比較するのも、
いい方法です。

部門の平均が「15個」だとしたら、
「10個」は平均以下ですが、

先月の売上が「8個」なら、
「2個も増えている」と
具体的にほめることができます。


ここに着目するのが、
一流の社長、一流の上司です。


(引用ここまで)



頑張っていないから、ほめられない。
ほめるところがない。
ほめるレベルに達していない。


このようなお悩みを聞きますが、

小山によると、それは二流。


たしかに、
誰もが納得する成果を出した人を
ほめるのは簡単です。
 
納得する成果が出ていないときに、
いかに、ほめるか、

具体的な行動につながる
ほめ方ができるかが、

一流の社長・上司と、
二流の社長・上司との違いです。
 
 
おのずと、部下の成果も、変わってきます。


武蔵野では、
直接ほめるだけではなく、

チャットワークやメールで、
文字でほめることもできますし、
 
ボイスメールで、
声でほめることもできます。
  
声だと気持ちが伝わりやすく、
よりリアルです。
 
 
それをみなで共有するので、
どうしたらほめられるのかが
まわりの人にも伝わります。
 
 
この教育効果は、大きいのです。
 

また、はがきでほめることもできます。
 
これは、家族に見てもらうという
効果もあります。
 
 
 
チャットワーク、メール
ボイスメール、はがき、

いずれも、「残る」のも、
直接伝えることでは実現できないこと。
 
何年も大切に取っている社員もいて、
読み返すことで、やる気を
高めているようです。
 
 


株式会社武蔵野
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